第二章 成长：不走寻常路 /

1 倒三角战略

2001年，我们30多个员工，截止到昨天是27452个人。到年底我们要达到四万人的企业规模。我的职责是让京东商城每一个员工、每一个同事，庞大的组织体系都不能脱离今天我讲的三角形。

——2012年刘强东在搜狐财经主办的未来大讲堂上发言时如是说

背景分析

2012年，刘强东参加了搜狐财经主办的未来大讲堂，详细谈了京东的发展战略，即倒三角战略。这个倒三角分成四个层面，从下到上依次为：团队，物流系统、信息系统、财务系统，成本、效率，产品、价格和服务。

从中我们不难看出，刘强东最为看重的还是团队。他曾经坦言，如果有一天京东垮掉，绝不是因为别的原因，一定是京东的团队出现了问题。作为一个企业的领导人，刘强东一直注重京东的团队培养，从高管到普通员工，都要接受京东的价值观培训和业务培训。京东还有一项独特的管培生制度，刘强东招聘那些刚刚走出校门、没有受过其他企业“污染”的大学生，给予高薪和股权，激励他们为京东贡献才智和力量。

而物流、信息和财务系统是刘强东为了优化供应链，着力打造的三大系统。其中，物流系统是刘强东付出心血最多的一项工程，从2006年启动自主物流建设开始，刘强东耗费巨资，也遭受了无数非议。直到现在，京东物流系统作用初现，那些当初的讥笑者才恍然大悟：做别人看起来最傻最笨的事，正是刘强东的高明之处。

成本和效率是京东竞争力的核心，也是助其成为行业龙头的最重要因素。刘强东能够获得一轮又一轮投资，能够得到客户认可，都源于其在成本控制上的强大能力，敢于承诺行业内成本最低的真实实力。低价带动销量，销量增加又可以进一步压低批量进货价，进一步降低成本，使整个公司处于良性运转之中。低价还加快了仓库的出货速度，提升了京东资金回笼速度。利用手中的现金流进行二次投资，从而赚取利润，是京东又一个鲜明的盈利模式。

处在倒三角最上层的是产品、价格和服务，这些方面都直接面向客户，但会受到下面各个层面因素的制约。言外之意，只有下面各方面都做好了，才有让客户满意的产品、价格和服务，才有京东光明的未来。

思考与启示

大道至简。时代发展，技术突飞猛进，做生意的朴素道理依然未变，还是重复过无数遍的以人为本、成本和效率、客户优先。抓住本质，勿要“乱花渐欲迷人眼”，才能运筹帷幄、决胜千里。

2 公司永远不够快

市场不等人，公司永远不够快，一旦错过了，就永远错过了。

——2014年刘强东接受《财经》杂志采访时如是说

背景分析

在外人看来，刘强东是个要速度不要命的人。京东的经营品种从最初的3C产品，迅速扩展到大家电、日用百货、图书、电子书等产品。公司的人数从最初的几十人扩展到2014年的近5万人。刘强东和他的京东，像喂不饱的巨人，迅速成长为巨无霸，同行们似乎还没有来得及摸清京东的底细，一个不能不面对的强敌已然站在面前了。

对于外界的生死时速说，刘强东很淡然。他甚至大大咧咧地说，大家觉得京东发展快，是因为京东以前名声小，影响力有限，外加没花钱做广告，所以大家都不知道还有一家叫京东的购物网站。这两年，京东做出了点名堂，客户量增长很快，所以大家会觉得京东好像一下子冒出来似的。其实京东2004年成立，到现在已经11年了。

插科打诨似的回答，笑笑也就罢了。如果真要认真回答，京东这些年在快车道上奔跑不止，还要时不时“超车”，其实也并非刘强东本人有意为之，实属被市场牵着鼻子走。

遥想当初，刘强东只想一心一意做好3C产品这一块，但是很快他就发现，电商垂直发展的道路已是明日黄花，只有朝大而全的方向发展，才有前景可言。于是，刘强东一次次不顾众人反对，一意孤行地增加网站的品类，他甚至尝试在京东上卖农产品、汽车、房子，他要把京东打造成一站式的生活购物平台，实现他“地球村只需要京东就够了”的霸气目标。产品多了，客户多了，订单多了，仓储物流的问题就凸显出来了。公司越是壮大，刘强东就越是强烈地感受到，非建自主物流不可。这个目标也耗费他心血无数。

有媒体说，刘强东已经被速度绑架了，而真实的情况应该是：刘强东被市场绑架了。他只能听命市场的摆布，被市场的鞭子赶着，一刻不敢松懈地往前跑。别去问刘强东终点在哪里，因为他还没有停下来的意思。

思考与启示

公司的发展就是创始人的不断进步。一个公司发展速度越快，就要求他的领导者脚步越快，有时候甚至要不停奔跑，才赶得上公司的进步，稍有松懈，就有可能成为阻碍公司进步的绊脚石。

3 与渠道商博弈

2005年至2007年这三年我就做成功了一件事情，那就是供应商这块儿。这个过程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍的速度增长，有用户就有销量，就不愁找不到供货商。我们的低价虽然对传统渠道有冲击，但他们也有出货量的压力，因为有量才有返点，所以只要能卖掉，有时候他们不赚钱都愿意给我供货。

——2011年刘强东接受《中国企业家》杂志采访时如是说

背景分析

京东的低价，获得了客户的掌声，却遭到了传统渠道商的声讨。有的渠道商实在没有其他办法，就出言诋毁，说京东商城的电子产品价格太低，不保证是正品行货，请广大消费者擦亮眼睛，千万别贪小便宜。还有的渠道商更激动，在网上发帖，威胁说要干掉刘强东。每每听到这些言辞，刘强东只是会心一笑，这说明他在和传统渠道商的博弈中占到了先机。

公司成立之初，刘强东就为京东定下了基调：一定要做到全行业价格最低。以低价带动销量，这是刘强东最基本的商业战略。为此，他不惜花重金自建物流，优化每一个细节以节约成本。这样，京东商城上的产品价格，总是以无法比拟的优势吸引着客户的眼球，但是让传统渠道商双眼冒火。他们觉得刘强东放这么低的价格出来，完全搅乱了市场的价格体系，甚至威胁到了自身的生存。但刘强东只是瞪着大眼睛，憨憨地笑着说，我就是为了彻底打碎原有的渠道价格体系而生的，不打破旧秩序，怎样重建新秩序？不重建新秩序，京东何以立足？

渠道商也不会乖乖地束手就擒。言辞激烈之外，他们也会针锋相对，和刘强东打打价格战。只是，每次只要他们一调价，京东马上就会打出更低的价格，而且不是低一星半点。老刘这种血拼到底的气势，彻底震慑住了传统渠道商和品牌厂商。

刘强东一方面打压传统渠道商，另一方面也试图努力和上游的品牌厂商合作。和传统的连锁店模式相比，品牌厂商向京东供货，不但不需要交进场费、装修费等费用，而且返款周期更短，算下来，向京东供货比向传统渠道商供货利润更高。利用这种有抑有扬的策略，京东能够与绝大部分的品牌厂商合作，实现双赢。

思考与启示

做生意不是做老好人。废除旧的规则总要有所牺牲，病树前头万木春，砍掉枯树，才能有更绿的森林。创业者要敢于挑战现有的商业秩序和商业规则，只有勇于进行破坏式创新，才能成为行业新规的制定者。

4 可以模仿，绝不复制

我既不希望京东成为亚马逊，更不希望它成为一个当当。我想说的是拷贝任何一家公司的模式注定是要失败的，京东永远是京东。比方说亚马逊在美国，它有它的创新，它有Kindle，有它的云计算。

——2014年刘强东接受《京华时报》采访时如是说

背景分析

对于外界“京东是中国亚马逊”的说法，刘强东表现出两种态度。第一种态度是高兴，亚马逊是美国国内最大的电商，京东愿意向亚马逊看齐，做好中国B2C老大。第二种态度是反对，京东不是第二个亚马逊，京东可以向所有优秀的电商学习，但绝不是其中任何一家的复制品。

刘强东如此旗帜鲜明地说明京东不会完全拷贝亚马逊的发展模式，并不是出于自尊心，不想嚼别人吃过的馍，而是出于实际情况定下的发展战略。中国和美国国情不同，企业的发展环境差异很大，注定了京东不可能完全照搬亚马逊的模式。那些亚马逊在美国屡试不爽的方式方法，拿到中国来很有可能水土不服。亚马逊进军中国市场至今已经长达十年，市场表现一般，就是最实际的证明。

以物流为例，亚马逊从创建之初到现在，都没有在自建物流上投入过多精力，因为美国的UPS很成熟，亚马逊+UPS就可以为客户提供好的一站式购物体验。但是中国的物流系统远不能和美国相比，第三方物流速度慢，服务无法保证，这迫使刘强东必须站得比亚马逊更高，花费更多的时间和资金，创建京东自己的仓储物流系统。一旦这个系统形成，京东的后方支撑能力将大大增强，带来更好的用户体验。同时，京东商城的物流也会向第三方开放，从而成为京东的利润来源之一。

京东超过亚马逊的另一个地方，就是送货速度。刘强东曾说，客户网购商品，只有两个想法，一个是正品低价，二是快点拿到手。为了让消费者更快收到商品，刘强东做了许多尝试，早在几年之前，他就尝试推出限时达、次日达服务。尽管因为多种原因，当日达、次日达服务还不完善，有很多瑕疵，有时不能按要求的时间送达商品，但是和亚马逊创办15年之后才开始尝试推出当日送达服务相比，刘强东仍然勇气可嘉。

思考与启示

那些日后成为范本的企业，无一不是走出了一条有特色的新路。学习其他企业的长处，也要根据自己的实际有选择性地接受，并且根据自身特点升华。不管三七二十一全盘接受，警惕消化不良，或者亦步亦趋成为其他企业的影子。

（注：《刘强东：赚钱是自然而然的事》由浙江大学出版社出版。本栏目版权归上海观察所有。不得复制、转载。栏目编辑：许莺 编辑邮箱 shguancha@sina.com）