近些年来，中国企业“走出去”越来越多。在海外市场上直接参与国际竞争，要求中国企业提升全球视野。中国企业参与全球商业竞争，以及具有世界竞争力的中国企业是一个问题的二个方面。提升全球竞争力是中国企业赢得全球竞争的必由道路。

提升全球视野需要培育“全球思维观”（Global Mindedness）。综合来看，中国企业在这方面还有待提高。对于“全球思维观”，学界已经有诸多，但尚不统一的认识。它们包括：一，对异域文化富有好奇心；二，能置身于当地政治、经济、文化的情境去思考问题；三，可以接受暂时没有定论的决策讨论；四，不排斥多样化的商业行为和建议；五，承认并容纳必要的复杂性和不确定性；六，保持国际市场扩展的倾向和策略目标；七，具有5-10年甚至更长远的时态观；八，储蓄有国际化能力的人才；九，有公司国际事务意识和组织安排；十，拥有具体的联盟当地企业共同发展的方法；十一，能够看到全球社会问题与商业机会或挑战之间的直接联系；十二，用“情境规划”（scenario planning）的方法追求全球策略扩展中的“渐确定性”。

上述的每一个方面都可以成为中国企业思考全球竞争力的课题。对于系统能力的培养不会立竿见影，但需要从现在做起，从与当前业务最相关的能力开始培养。

过去十年，我与剑桥大学的尹一丁教授对中国企业“全球思维观”现状做过研究和问卷调查。我们首先从学界已经有的文献中提纯一个简洁的模式，包括三个基本方面：全球意向（Global Orientation）；世界知识（Global Knowledge）；商业国际化能力（Global Skills）。我们关心有多少企业在策略规划中已经预设全球发展的方向，想了解企业文化和知识体系中世界知识的普及程度，同时要分析基于企业核心业务的商业国际化能力。我们在上海和南京对100多家企业做过问卷调查和访谈。结果显示：一，全球意向在企业群中不均衡分布。中国市场的商业机会越丰厚，企业越缺少全球意向。二，企业管理层中的世界知识有强项，却缺少系统性。对国际政治的了解超过对文化、宗教和经济的知识。三，商业国际化的能力集中在贸易方面。在市场开发、研发、国际化人事管理等方面比较欠缺。我们的研究显示，在改革开放30多年之后，中国企业对“全球思维观”已经不陌生。不过，对它的系统开发和培养还远远不足。

“全球思维观”确实给老牌的跨国企业带来超额利润，但利润目标不应该是中国企业唯一的考量。历史上，大型跨国企业在小而精的阶段，有些是以国际市场利润为动机，有些是对自己生而具有的组织命运有深切了解而发国际化的大愿。后者中，荷兰的喜力啤酒、芬兰的诺基亚、美国的通用电器就是有代表性的例子。喜力从一开始就在国际市场生产并销售。在全球三大啤酒企业中，它的全球布局最分散，超过了70个国家和地区。这种历史条件既是弱点，也是机会。最近5年，喜力力求扬长避短，把分散经营的历史条件转变为在地化可持续经营的出发优势。诺基亚的内生技术特征决定了它必须一切以国际市场为背景思考策略、执行生产和营销。当它忘记这一点的时候，市场就无情地惩罚了它。

相比前面两家企业各有侧重，通用电器则具有最饱满的“全球思维观”。它是“在商不言商”的典型。通用电器对世界各大市场的10年规划，其深刻程度超过了各大市场的当地企业。他们看到市场形成的制度特征，因此在培养制度条件方面，他们着意从酝酿市场概念开始，培植各个方面的利益相关者对具体产品背后的价值达成共识。他们有各种各样的领导力培训机会，帮助当地商业合作者和政策制定者看到未来生意的利弊，了解双方的动机，达成对核心商业价值的详细认识。待到买卖实际产品和服务的时候，思维意识方面的铺垫已经全面完成。这样一种饱满的“全球思维观”也暗含着全球策略能力。

中国政府在未来人类命运共同体的倡议上立意高远。中国企业并没有必要全盘模仿老牌跨国公司的全球思维观和执行模式，但它们的一些思路和做法可以为中国企业提供借鉴。以现在中国市场中跨国企业与中国企业的紧密交融度，中国企业学习建立“全球思维观”的捷径就是从向身边的跨国企业取经开始。事实上，已经深耕中国市场多年的跨国企业也要积极寻找中国伙伴，他们要向中国企业取经，学习如何以中国的眼光看世界。如何在这种互相取经的过程中团结跨国企业，应该是中国企业要认真研究的问题。