2017-10-17 星期二
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中国宝武“四步走”:联合、整合、融合、化合

目前联合、整合已初战告捷,融合正在路上,而化合之路还很长。只有产生“化学反应”,重组才算真正成功

2017年10月17日   11: 焦点·连载·广告   稿件来源:解放日报  


  ■本报首席记者 徐蒙

  上海宝山,从绕城高速下来,转向宝钢股份的第一个路口,竖着一块纪念牌:“历史将证明,建设宝钢是正确的。”这是邓小平同志改革开放初期对宝钢建设做出的论断。建厂至今,伴随改革开放近40年历程,小平同志的这句话激励着几代宝钢人不忘初心、拼搏进取。如今,站在新的起点,展望新的征程,这句话又一次引发人们深深的思考。
  从去年公布方案至今,被外界称为“世纪大重组”的宝钢、武钢联合重组,已过去整整一年。一年里,无论是上海宝山,还是千里之外的武汉青山,两座分别在不同历史转折点上诞生的钢城,因深化供给侧结构性改革而走到了一起,共同翻开新的一页。
  “宝钢与武钢实施联合重组是党中央、国务院的英明决策,中国宝武集团作为新时代的钢铁巨人,将怀揣伟大的‘钢铁强国梦’迈出历史性的步伐。”中国宝武钢铁集团有限公司党委书记、董事长马国强表示。
  一系列事实和数据表明,中国钢铁业的两大企业联合重组,正发挥出“聚变”效应。这一效应不仅带动着企业效率提升、业绩增长,更对全国供给侧结构性改革形成了示范效应。

  不消灭亏损,就消灭企业

  中国宝武提出:“企业不消灭亏损,就消灭亏损企业”,原则上除战略培育性子公司外,连续三年以上亏损的全部压减。
  
  宝武重组启动后,武钢去产能步伐加快,2号高炉和3号转炉停产拆除,投产58年来第一次实行拆炉不复建。
  “多产钢、产好钢是武钢的历史担当,拆炉去产能同样是新时期的国家使命。”当武钢2号高炉拆除时,干了26年的炉前技师周文金表达了自己的心声。
  从武汉到上海,从企业管理层到万千钢铁工人,大家的观念是一致的——过剩产能一日不去,行业、企业和个人就都走不出困境。
  在华东,关停上海宝山地区钢铁产能660万吨,重组宝钢特钢和韶钢长材,打造高端特钢长材基地; 地处中心城区的上海不锈钢产能进行调减,仅保留少部分冶炼产能用作异地置换发展高端产品; 江苏南通钢厂全部产线关闭。在华中,武钢尽管仍面临着不小的经营困难,但坚持“壮士断腕”。去年11月,原武钢集团“2016年—2017年压减生铁产能319万吨、粗钢产能442万吨”的减产目标提前一年完成。
  “在全国钢铁行业过于分散、无序竞争的背景下,宝钢和武钢过去都是领军企业,但宝钢和武钢自身也有很多重复建设,有同质化产能。”马国强说,只有通过兼并重组,两家走到一起,才能更好地解决去产能问题,为供给侧结构性改革做出更大贡献。
  尽管今年国内钢铁业行情好转、利润大幅回升,但中国宝武“瘦身健体”的供给侧结构性改革目标坚决不动摇。2016年中国宝武化解过剩产能997万吨,超额完成国家下达的年度任务,占全国去除过剩产能总量的15%; 今年545万吨化解目标也已完成,提前一年超额完成国家下达的三年化解目标,在推进供给侧结构性改革中发挥了央企带头作用。“宝武要‘一身轻松’地投入到新的市场竞争中去。”中国宝武总经理、党委副书记陈德荣表示,治理僵尸企业和压减法人户数,是国家供给侧结构性改革的要求,也是企业发展的内在需要。为此,中国宝武提出:“企业不消灭亏损,就消灭亏损企业”,原则上除战略培育性子公司外,连续三年以上亏损的全部压减。至今年8月底,集团总法人户数已压减15.8%,年内将继续加压,实现总法人户数压减25%以上。“供给侧结构性改革,‘结构性’三个字很关键,比如钢铁去产能,淘汰的是落后过剩产能,好的产能不能去,一些技术进步带来的高端新品还需要加快发展。”
  上海交大安泰经济与管理学院产业经济学教授陈宏民认为,宝武联合重组,市场份额集中后,企业的视野将变得更宽,对“结构性”问题改革看得更清晰;从经济学角度看,两大企业联合重组,通过市场化的方式去产能,有利于供给侧结构性改革的实施。
  钢铁业去产能,除了化解经济运行风险的考虑,还有绿色发展的意义。宝武重组中,绿色发展的理念同样被提到关键位置。如今,宝钢股份武汉青山基地厂区内随处可见“城市钢厂”的宣传内容。青山基地参照上海宝山基地的经验,将能源部与环保部合并,成立统筹节能减排、污染治理的能源环保部,近年来宝山基地倾尽全力打造的“城市钢厂”绿色发展模式,正逐步向武汉青山基地延伸。

  两地联合,改革真刀真枪

  今年3月开始,一场“百日计划”在宝钢股份武汉青山基地和上海宝山基地两地联合展开。真联合、见速度、见效益,是其鲜明特点。

  今年2月底,宝钢股份100%吸收合并武钢股份,两家上市公司合二为一。由此,在集团的顶层设计基本完成后,中国宝武钢铁主业整合正式启动。
  武汉青山区厂前一号门,这座中国钢铁业标志性的大门已历经58年风雨。记者看到,弧形的大门边,新厂名“武汉钢铁有限公司”高悬,另一侧墙上则挂上宝钢股份“BAOSTEEL”的品牌标识。
  “联合重组,大家都很支持,但真到了换名字的时候,很多人感情上还是放不下。”原武钢的老员工告诉记者,前不久换厂名时,一些退休老同志特地过来看,有人还落了泪。
  58年的辉煌老国企,一朝变更,当事人的心情都难免有些复杂。而在重组整合的开始阶段,“真刀真枪”的改革,同样不是容易接受的事。
  今年3月开始,一场“百日计划”在宝钢股份武汉青山基地和上海宝山基地两地联合展开。真联合、见速度、见效益,是这场轰轰烈烈计划的鲜明特点。
  “百日计划”中信息化整合扮演了极为重要的角色。宝武重组前夕,武钢方面正准备改造升级青山基地的信息化系统,为此武钢特地派人来沪,到宝钢集团旗下的宝信软件洽谈合作。宝武联合重组启动后,信息化改造的工程非但没被搁置,反倒成为推动宝武融合的一个突破口。
  传统制造业国企开发信息化系统,一般是根据经营管理流程和需求进行开发。但这次,上海宝山基地先进的信息化系统直接拷贝到武汉青山基地,以逆向的方式,由信息化带动武钢有限经营管理的变革升级。不过,这样的逆向方式对传统模式带来不小冲击,引起争议甚至抵触。
  整合的紧要关头,马国强为“信息化”定下铁律:“关于信息化整合,连软件带硬件一起拷贝到青山基地,管理上哪个地方不顺就改管理,不许改系统。”很快,青山基地从各单位抽调200多人,组成全脱产团队,全力推进信息化改造。在实际行动中,青山基地员工很快发现统一好处:生产经营的数据口径一致,额外工作减少,企业效率明显提升,追赶宝山基地的步伐也变得相对轻松了。“如今,武汉青山基地员工每天上班第一件事,就是打开全新的 ‘智慧工作平台’。”武钢有限副总经理、信息化项目负责人黄浩东介绍。
  曾经,武钢是宝钢的老师;近年来,宝钢在管理、技术上占据全国领先地位,而武钢发展却遇到诸多现实困难。此次联合重组,就是谁先进就向谁学习,互相取经、协同发展。
  “但重组,绝不是谁强势谁弱势的问题,我们也不强调谁要适应谁的文化,而是看哪种文化先进,这就是宝钢股份的新文化。”宝钢股份党委书记、董事长戴志浩介绍,在今年整合过程中,青山基地向宝山基地学习,宝山基地也去青山基地取经,比如发现青山基地炼铁高炉的延长寿命方面明显比上海宝山基地要好,宝山基地很快投入研究学习。“宝钢人要大气一些,武钢人要谦虚一些,大家真心实意成为一家人,联合重组就没有迈不过去的坎。”
  宝钢股份的整合“百日计划”按节点完成。其间,共实施项目449项,完成441项,完成率达98%。在“百日计划”中,宝钢股份精心筛选首批40个名为“快赢”的项目,顾名思义,这些项目最能在短期内见效,短短三个月内,实现了协同效益超过3亿元。
  “百日计划”带来“真金白银”,比如青山基地一条沉睡多年的彩涂生产线,生产线上30多名员工原本已经处于分流安置边缘。在宝山基地团队帮助下彩涂线重新恢复生产,并逐步打开市场,线上员工不但保住了岗位,还扩充到40多人。“员工看得到成绩、分享得到收益,自然欢迎改革。人心向背,决定着联合重组的成败。”黄浩东说。

  第一次大会,主题即创新

  联合重组,创新先行。武钢和宝钢,过去所有的辉煌和成功都来自创新,所以,技术创新将放在新集团各项工作的首位。
  
  去年12月26日,中国宝武成立不到一个月,新集团挂牌后的第一个大会,是在上海举行的技术创新大会。来自上海、武汉以及中国宝武在全国其他基地的技术研发人员、员工代表济济一堂。
  “武钢和宝钢,过去所有的辉煌和成功都来自创新,所以,技术创新将放在新集团各项工作的首位。”马国强表示。
  创新大会上,来自武钢有限的中国工程院院士毛新平为与会者作了专题报告。“新集团成立,第一次重要会议讨论的是创新,让我感到振奋,也感受到上海科创中心建设浓厚的氛围。”毛新平说。联合重组,创新先行,不仅是一家企业的战略,也反映了两座城市共同的发展路径。
  “宝钢还是比较年轻的,我们没有院士,但武钢却有两位院士。研究院联合后,我这个院长也感觉一下子有了底气。”宝钢股份中央研究院院长吴军笑着说。
  在武钢,58年历史积淀、长期坚持的开拓创新,让老牌国企积淀下丰富的科技创新资源。1965年出生的毛新平是中国工程院最年轻的院士之一,他长期攻关的“薄板坯连铸连轧技术”已达到世界领先水平,该技术正在武汉青山基地进行产业化探索,有望推动未来汽车板的革命性升级。
  “宝钢的汽车板技术无疑是全国最好的,武钢则在高铁重轨、桥梁缆索等方面有着独特优势,国内两家技术力量最强的企业联合后,能更好地代表中国钢铁行业参与全球竞争。”毛新平表示。
  科研技术的丰富,是宝武联合创新最直观的体现,而在企业经营者看来,研发体制机制的整合,同样关键。
  2008年全球金融危机爆发后,宝钢集团开始推进研发机制改革,中央研究院每个研究所的所长在一线工厂里兼任副厂长,参与日常生产,从而引导创新研发服务于现场。“竞争既在市场,也在现场,这是发达国家先进制造业的普遍经验。”吴军介绍,企业通过改革意识到,创新不止“仰望星空”,开发新产品,还必须与生产现场紧密结合,把握质量、控制成本。
  近十年来,创新研发服务现场,成为宝钢最强大的竞争优势之一。宝武整合中,这项成熟的机制第一时间向武汉青山基地推广。对此,吴军与毛新平一拍即合,他们分别担任研发整合小组的正副组长,推动研发人员转变观念、打消顾虑,在保持原先新产品开发优势的同时,为生产现场提供强有力的支持。
  “相比生产、销售等环节,研究院规模小、组织架构简单,表面上看融合是相对容易的,但要擦出协同创新的火花,又是最难的。”吴军表示,目前中国宝武正在探索研发创新机制,宝钢多年来形成了“金苹果”团队、首席制、众研平台等机制,推动创新资源对接,形成创新合力。
  “联合、整合、融合、化合”,这是中国宝武提出的重组“四步走”目标。马国强说:“目前联合、整合已经初战告捷,融合正在路上,而化合之路还很长。只有产生了‘化学反应’,宝武联合重组才可以说真正成功。”