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2004年3月，掌上灵通（Link-tone）在美国上市，被誉为“纳斯达克娱乐无线第一股”，成为中国概念股的又一支生力军。作为移动增值服务商，低调的掌上灵通并不为人们所熟悉，但其产品如短信、彩铃、彩信、手机屏保等等却无所不在。在以绿色为主色调、风格轻松的上海总部，记者见到了掌上灵通人力资源副总裁郑树冰，并请他解密掌上灵通的用人策略。
国际化VS本土特色
“灵通的管理团队是非常国际化的，CEO、CFO、COO等都具备10几年的海外工作经历。”
“我们还是一家本土企业，CEO要求老外在灵通要说中文。”
手机泛滥的年代，短信成就了“拇指经济”。作为第一批与中国移动合作构建移动梦网的公司，掌上灵通（以下简称灵通）的历史并不悠久，知名度也不算很高。CEO杨镭率领他的团队在美国、欧洲及亚洲各地路演，公司成功上市。上市当日市值达5亿美元，人们这才注意起这家躲在运营商背后靠无线增值业务赚得盆满钵满的公司。海外上市使灵通抹上了国际化色彩，而其国际化特色早在其高管团队建立时就已充分展示。
“CEO杨镭清华大学毕业后便在中关村创业，到美国后又先后任职ABB等大公司,有着丰富的管理经验。1995年他第一次任职CEO，代表美国波士顿技术公司到中国建立STI公司，也将短信技术最初带到了中国。而公司的其他高层比如CFO（Chief
Finan-cial Officer）Mark此前曾在美林证券担任过高级职务。COO（Chief Operating
Officer）
和CTO（Chief Technology
Officer）也都具有10年以上海外留学和工作经历。”郑树冰如是说。而他自己在进灵通前曾任职于ABB公司。
高管层的国际化背景使得灵通真正拥有国际化的视野，并体现在实际操作上。如灵通一直请普华永道会计师事务所做审计，这使得他们的财务管理在“IPO（上市）”过程远比国内企业上市速度快。“这种国际化的背景使得灵通的办事很规范，”郑树冰借用员工的话，“通俗地说就是灵通给人的感觉很正规。”
撇开国际化的管理团队不说，灵通毕竟是一家本土企业，其业务也充分体现“中国特色”，面向中国市场绝对是立足之本。所以，“本土化”不能丢。“公司高管开会全部是中文，虽然有老外，虽然他们也曾习惯以英语为工作语言。”郑树冰说，“CEO要求老外在灵通要说中文。”
但是，郑树冰也知道有不少员工还是很希望能在这样一个国际背景的企业锻炼自己的英语。“我也希望能多提供员工提高英语的机会，因为很可能哪一天灵通的业务就走向世界了。那个时候员工不会英语怎么行？”国际化、本土化，一个不能少。
个性VS规范
“给先做事能做事的人更多机会；给想做事做错了事的人一次机会；想做事不会做事的人没有机会。”
WAP上网、个性化铃声、搞笑彩铃……已成为信息时代最炫、最酷的标志之一。作为这些产品的设计者、提供者，灵通的员工势必也得站在潮流的风口浪尖。做个引领时尚的人，创造力和个性就特别重要。郑树冰表示赞同。“灵通就需要那些特别有创造力的员工，需要他们不断出创意，引爆有震撼力的新点子。”可能是觉得普通的语言还无法形容灵通对员工个性和创造性的需求，郑树冰竟然用“Crazy(疯子)”来形容灵通对人才的要求。“有时真的需要‘crazy’，想法特与众不同。”
为员工营造一个激发他们无限创意的工作环境就不能压抑员工的个性。“灵通的整体氛围让员工能充分发挥自己的个性，舒展自我，让他们拥有一个最能激发创造性的环境。”郑树冰带着记者参观了灵通的办公区，“你看他们的办公桌，摆花的也有，把家里的‘麦兜’搬来的也有，甚至还有养鸟的。”顺着他手指的方向，记者看到一棵不高的盆栽树上挂着一个鸟笼，里面有两只白色的小鸟。
可一个公司要都是“疯子”还怎么管理呢？记者抛出了疑问。“‘crazy’还是指创造的时候，”郑树冰笑着解释，“在灵感和创造性方面，公司不想给员工有任何束缚。但是对员工的行为我们还是有要求的，特别是随着公司壮大。”他告诉记者，灵通的考核分成两部分：业绩＋行为。行为部分有11项指标，每项考核指标都有不同的层次，员工的行为可以对应到不同层次。如“工作主动性”这一项，“第一层次是Waiting（等），等领导给他任务；第二层次是Ask（问），问领导他该做什么；第三层次是发现问题；第四层次是自己提出问题并解决。这样一来员工是否具备主动性就较容易判断。”而杨镭则用“本科生、研究生和博士生”的观点来概括员工对工作的主动性，同时他也提出了“给先做事能做事的人更多机会；给想做事做错了事的人一次机会；给想做事不会做事的人没有机会。”灵通希望借由这样的考核规范员工行为，形成灵通积极向上的企业文化。
年轻VS经验
“我们公司中的员工都很年轻，平均年龄大概在二十六七岁。”
“公司发展太快，迫切需要有管理经验的人才。”
作为潮流的创造者，灵通的员工大部分都是年轻人。“我们公司很年轻，员工也很年轻，平均年龄大概在二十六七岁。”郑树冰笑着说，“管理层也年轻，二十八九岁都是总监级的人物了，平均年龄大概在32岁，像我这样的就把他们的平均年龄加了好几岁。”
年轻有活力、有闯劲、充满创造力，这些都是灵通所需要的。然而，伴随公司的成长，经验的重要性也不容忽视。
“当公司规模扩大，管理层还是需要一定的经验。”当一个公司从60人、70人、80人发展到500人的时候，就会有很多事情要做。那谁去做最合适？肯定是内部的人。于是内部提升这样的机会在灵通非常多。“未来灵通还会有一些动作，甚至是大动作。”郑树冰觉得，机会永远不缺，但永远是给有准备的人。“年轻人要尽快地积累经验，做好准备。一旦有新任务就能上。”
为此，灵通非常注重对中层管理者的培训。“最近我们刚请来AMA（美国管理协会）给中层上课，从沟通技能、管理技能、辅导下属等各个方面进行培训。”郑树冰很高兴不少中层管理者活学活用，“那天下班就看到一个产品经理与主管一起和某个下属交流，谈如何提高绩效。他已经开始尝试Coaching。”
这样的培训以后将扩展到各个层次的员工，不仅仅是中层。“因为公司的发展，人的能力最重要。无论是公司决策能力、执行力等等，归根结底都是人的能力。”目前灵通“要提升中层管理团队的能力，让他们成为公司的脊柱，从而带动普通员工。”通过提高管理层能力提高员工能力。
吸引人VS留人
“为了给员工更多的发展空间，灵通把员工职业生涯发展的道路由过去的‘h’变为‘H’。”
移动增值服务提供商在国内已有2000－4000家，人才需求很大。“这个行业未来发展前景很好。”郑树冰介绍，中国手机用户不断增加，目前已经达到5－6亿的规模，仅2003年我国短信发送近2000亿条。随着未来3G时代的到来，产品将更加丰富，市场也将更大。“应该说是热门行业，对人才很有吸引力。”灵通每天收到的求职信就有一二百封。
要吸引人，还得吸引优秀的合适的人。灵通正在进行《首届手机故事暨无线创意大赛》，将以10万年薪签约手机作家，并以百万资金寻找最佳商业方案；目的就是吸引真正对这个行业有兴趣有热情的年轻人，从中发现具有创意的优秀人才。
相对吸引人而言，灵通面临更艰巨的任务是留住好的人才。“坦白说，这个行业人员流动性较大。直接的竞争对手不说，业务有交叉重叠的对手也在互相争夺人才。如盛大做游戏，我们也有手机游戏。”
郑树冰认为，“公司发展到一定阶段，留住人才比招人更重要。”且不说招聘、培训成本，“对生产线上的队伍来说，人员流动大是非常不利的。合作刚默契就走了，又得重新来过，绝对降低效率。”
所以郑树冰思考各种方法留人才。灵通有两个员工数据库：重要性（Ranking）和绩效表现(Performance)。“根据员工能力分成4个层次：最重要的、重要的、一般重要的和可替代的。根据表现也把员工分成4个层次。”
对于第一个数据库中占第一第二层次的人，不但领导层要格外关注，在薪酬待遇、发展空间等方面都会有倾斜。“我们正在准备员工持股。这是上市公司常用的留人手段。设计方案时，不同员工比例自然不同。”
对那些重要性不属于第一第二层次，但表现非常好的员工，公司也将关注，尽力留住他们。
发展空间永远是留人不可回避的话题。行业的发展、公司的扩张无疑都给员工带来巨大的发展空间，正如前面在谈“经验”问题时谈到的，灵通大胆启用年轻人，为他们提供了发展空间。
而公司本身也一直在努力为员工创造发展空间。“为了给员工更多的发展空间，灵通把职业生涯发展的道路由过去的‘h’变为‘H’。”过去，无论走技术这条路还是管理，最终都得归到管理的路上发展。而“H”的双轨发展就打破了这种陈规。“做编辑的，可以从初级编辑到编辑，再到高级编辑，再到总编等等。”郑树冰介绍，“在灵通，我们设计了10几个员工职级。”
在别的公司都在扁平化、减少职级的时候，灵通为什么反其道而行之？对此，郑树冰解释，“我们发现，中国员工还是挺在乎头衔的，文化使然。”
灵通设计如此多层级也是为体现对员工的肯定，“做了两年的人可能是初级编辑，但3年的就是编辑，并不一定在职责范围或者能力层次上有区别，可能就因为工作时间的区别，这是灵通对员工贡献的一种肯定。”
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