花旗集团引导了近几年全能化的浪潮模式，在中国，许多金融机构也被卷入了金融全能化浪潮。中国在不久的未来也必将进入金融行业的新时代，花旗集团的发展模式将会对我国商业银行的改革与发展起到启示和借鉴作用

　　1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者集团联合宣布了创历史记录的700亿美元的股票交易，合并后的新公司命名为“花旗集团”，是全球市值最大的金融服务公司，也是世界上规模最大的全能金融集团之一，排名由1997年《财富》杂志世界500强第58位跃升至1998年的第16位。可以这样说，拥有花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、花旗金融服务公司主要品牌的花旗集团，正是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。

　　从初次试水到海外拓展

　　在1891年史蒂尔曼接任总裁之前，花旗银行几乎是完全忽视发展同业代理行业务的，而此时其他纽约市的银行，如第一国民银行、汉诺威国民银行则专长同业代理行业务。史蒂尔曼上任后开始建立同业代理业务，但起初业务开展得困难且收效甚微，到1893年时，花旗银行仅仅只有116个同业代理行账户，其同业代理行存款也只有200万美元。1897年5月，史蒂尔曼找到了一个机会将花旗银行带到国内同业代理行业务的前列之中——收购第三国民银行。第三国民银行是一家从事同业代理行业的机构，同业存款曾在纽约市各银行中居于前列。由于管理者对于支票的超额承兑，它面临着倒闭。史蒂尔曼的私人律师和花旗银行的顾问史德林是这家银行最大股东之一，史德林毫无疑问地知道花旗银行此时此刻对同业代理行业务的渴求，在他的撮合下，两家银行的合并协议很快达成。这次合并，使得花旗银行的国内同业代理业务实现了“一步登天”。
　　到了上世纪初，“花旗”进行新的扩张。从1914年开始，花旗银行在新任总裁范德尼普的带领下，将业务拓展到海外：第一步是在拉丁美洲建立分支机构；第二步是占领远东市场。对前者它采取的是一个一个建立新分行的策略，而对后者则采用了“拿来主义”的做法——收购兼并。而在当时在中国、日本及其他远东国家建立了16家分行，形成了完善的机构网络的国际银行公司成为花旗的收购目标。1915年，花旗银行收购国际银行的大部分股权，正式开始扩展其在远东市场的业务。

　　信托领域露身手

　　花旗银行对新领域的扩张和开拓体现在自身业务上。1911年6月28日，当时名为国民城市银行的花旗银行的管理者万得利普在写给股东的信上说：“国民城市银行的职员和董事持有一种观点——如果在不受国民城市银行特别力量控制范围内，建立可以进行投资和处理其他商业活动的公司，将会给银行股东带来优势。”这促使了花旗银行对新领域的开发。需求强劲的信托业务成为花旗的目标，然而，信托业务很特别，它的业务拓展在非常大的程度上要依靠与富裕家庭和大型公司所建立的长期的、非常紧密的关系才能得到，在这方面，花旗银行不是其他老资格信托公司的对手。因此，花旗银行把服务对象转向了中产阶级这个一直以来就被传统的信托公司极大地忽视了的市场范围，而此时中产阶级对信托服务的要求却正逐渐强劲。
　　瞄准这些客户，花旗银行的信托部吸收了银行其他部门的绝大部分的销售哲学以及在证券零售市场上的经营方法，为其设计量身定做的产品，满足其个性化的需求，然后通过广告和个性化的解决方案充分树立竞争优势。很快，花旗银行的信托业务得到了较好的发展，并挣回了大量的利润。1929年5月，花旗银行同人民信托公司进行合并，使信托资产占银行总资产的比重达到3%。但要在那些历史悠久的州立信托公司的竞争下谋求更大的发展，花旗银行需要进一步扩大其信托业务的规模，再次合并则成为其首选的途径。
　　经过仔细挑选，花旗银行选择了当时信托领域的佼佼者——农民贷款与信托公司作为收购目标，这家公司始创于1822年，是一家典型的专业信托公司，一直想拓展自身在商业银行领域的业务，这与花旗银行欲发展信托业务的想法正好互补。1929年4月1日，两家公司对外宣布正式合并。就像早前花旗银行收购了国际银行公司一样，这次同农民贷款与信托公司的合并，也同样再一次把花旗银行带进高速增长的业务领域和更加有利的位置上。

　　金融服务“超级市场”

　　1998年4月6日，美国花旗公司和旅行者集团宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。这次合并之所以引人注目，不仅仅是因为其涉及1400亿美元资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，合并后的花旗公司将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融服务的超级市场，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。
　　旅行者集团成立于1864年，是一家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。前身是生命财产保险公司—旅行者人身及事故保险公司，业务包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大领域。
　　与旅行者集团牵手并非是花旗对规模扩张的欲望的产物，而是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的选择。上世纪80年代美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”，使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，发展迅猛。在国际金融市场上，美国银行还不断受到来自欧洲和日本的竞争压力，通过合并对抗竞争自然成为花旗银行迫切的需求。
　　花旗公司与旅行者集团的合并成为美国有史以来最大的一起企业兼并案，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行、及保险业务三者合一。换牌上市后，花旗集团对收购的企业进行花旗式战略输出和全球化业务整合，确定了其三大业务板块的集团组织结构：即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，充分体现了花旗集团积极参与国际金融市场竞争的目标与雄心。
　　当然，并购之路并非是一条笔直、宽敞大道。由于文化整合不成功及全球经济不景气等多方面的影响，2002年，花旗不得不卖掉旅行者旗下价值50亿美元的财险业务。2005年1月31日，花旗集团又将旅行者人寿保险、养老保险以及几乎全部国际保险业务，以115亿美元出售给大都会人寿保险，从而正式撤出了开发保险产品的业务。退出保险业务后，花旗可更多从事更有优势的商业银行与投资银行业务；另一方面，它仍然可以利用其网络代销其他公司的保险产品。事实上，花旗集团与大都会人寿保险就后者的产品在花旗网点销售一事已达成为期10年的协议。这不仅降低了花旗经营保险业务的风险，而且大幅增加了代理费等中间业务的收益，有力提高了两家集团公司的市场竞争力以及各自股价的飙升。

　　花旗青睐中国市场

　　通过参股或者收购的方式，打入所在国的金融市场，同时尽可能降低新建海外营业网点所增加的成本，这种发展思路使得花旗银行金融产品在全球保持了相当高的扩张速度。为扩大其在中国的影响，2003年花旗银行广泛参股上海浦东发展银行，使其持有的股权占浦发银行总股本的4.62%，成为第四大股东，并进一步把收购的视线聚焦到了因巨额不良资产的影响正欲谋求重组的广东发展银行。
　　花旗最初是与美国收购基金凯雷集团和一家食品企业联手，竞购广发银行85%的股份，按照这一交易，花旗计划持有广发40%的股份。但按照当时外资投资国内银行的股权管理规定，外资投资比例上限是25%，单个实体的投资比例不得超过20%，为了突破制度障碍，花旗集团试图说服监管机构改变规定，称它需要大量股权，以确保严格控制广发银行。经过运作，最终成立了由花旗牵头的，包括中国大陆最大的保险公司中国人寿、公用事业公司国家电网公司，以及中国政府支持的企业集团中信信托投资有限责任公司、普华投资和IBM信贷等在内的收购财团。
　　2006年11月，由花旗集团为首的该财团最终击败了法国兴业银行、平安保险等对手，取得了长达16个月的广东发展银行竞购案的胜利，这将是外资银行首次获得中国商业银行的管理权。花旗将获得广发行20％的股权。对花旗集团首席执行官查克?普林斯(Chuck Prince)来说，敲定这桩交易是一次出色行动。他希望在未来几年内，将花旗从美国境外获得的收益从45%提高到60%。这或许是一笔引人注目的交易，但对花旗集团来说，广发行只是其中国战略版图上的一部分。
　　广东发展银行拥有一张覆盖全国的分行网络和规模庞大的零售客户基础，花旗集团可以借此开发新兴资源，销售新产品。当然，机遇与挑战同在，但是，从长期投资来看，中国无疑将成为花旗集团另一个主要市场。

　　[点评和启示]

　　从花旗集团近二百年光辉的发展历史中，我们看到了一个金融企业如何步步为营地成长为一个金融帝国，它引导了近几年全能化的浪潮模式。在中国，许多金融机构也被卷入了金融全能化浪潮，受我国金融法规的影响，目前我国金融机构还没有发生大规模的并购，但是随着经济的发展，监管政策的变迁，中国在不久的未来也必将进入金融行业的新时代，花旗银行的发展模式将会对我国商业银行的改革与发展起到启示和借鉴作用。
　　启示之一，就是银行的经营需要战略设计。应该看到，银行发展战略的制订，必须敏感地把握当期和未来经济与市场变动趋势，提出切合银行核心利益与发展需要的对策与举措，体现适应性、灵活性、稳健性。
　　启示之二，就是成功的并购需要文化整合能力。花旗银行与旅行者集团并购后，正是由于投资银行业务与花旗传统商业银行业务性质存在较大差异，带来了近乎灾难性的后果。花旗集团2005年小型互补型并购策略的提出与推行，充分表明加强内控与管理情况下推动并购的必要性与合理性，也显示了通过企业文化建设和理念宣传，统一企业价值观和发展理念的重要意义。
　　启示之三，就是良好的发展需要先进营销理念。花旗提出了“以客户为导向”的营销理念，根据不同客户的需求，开发不同的金融业务。相比之下，我国的金融业尤其是银行，发展时间短，经验相对不足，产品种类单一，客户服务意识不高，这是需亟待克服的。